Bye, bye Maura, hello Batet – Sevilla

Un siglo después de Maura, el tándem Batet – Sevilla aparece como esa palanca para el cambio radical que necesitamos, porque “la innovación es la actividad cuyo máximo riesgo es no practicarla”

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Dentro de muy pocos días, el próximo 22 de julio, se cumplirán…100 años! de la publicación de la norma que, según los historiadores, puso las bases de nuestro actual sistema de Función Pública, el “estatuto  Maura”, un decreto impulsado por el entonces presidente conservador del consejo de ministros del reinado de Alfonso XIII, el mallorquín Antoni Maura. Su intención era salir de una situación de fuerte crisis en el sector público, y modernizar ligeramente el panorama que había dibujado el anterior estatuto de 1852, por ejemplo, facilitando el acceso de la mujer a algunos puestos de la Administración.

Durante estos 100 años, y a pesar de algunas modificaciones, como los de las leyes de FCE de 1964, la ley 30 de 1984, y el avanzado pero no desarrollado EBEP del 2007, nuestros sistemas de selección y retribución de empleados públicos no se han adecuado a los cambios y a los retos de la sociedad con la intensidad de los países de nuestro entorno y las instituciones europeas. Y por supuesto, han permanecido muy alejados de la evolución de los sistemas de selección y retribución de las mejores empresas privadas de todo occidente. Sería exagerado decir que estamos anclados en 1918 pero es totalmente proporcional afirmar que hay demasiada cultura de entonces y que hoy nuestras Administraciones no responden a los retos de captar y retener el talento, promover a los puestos más exigentes a los más capaces y comprometidos con los retos y la ciudadanía, y retribuir conforme al esfuerzo y el cumplimiento de objetivos.

Es cierto que hay zonas de los servicios públicos, como los de la sanidad – hospitales, centros de salud…-, servicios sociales… que han conseguido impulsar una dinámica diferente debido a una fuerte vinculación ética de sus profesionales con los usuarios de esos servicios y han sabido mejorar en un marco y unas condiciones muy difíciles. Pero también es cierto que existen zonas de catástrofe total, como la de la Justicia, en las que las ideas de gerenciación, eficiencia, etc. brillan por su ausencia. Y otras, como los servicios de la Seguridad Social, modélicos hasta hace poco, que han colapsado por la falta de reposición de efectivos y de ideas durante los años de la crisis económica. Sectores dinámicos como los de los gobiernos locales han sido abandonados a su suerte, marcada por las Administraciones de mayor ámbito territorial, con lo que se dan luces y sombras propias de alineaciones astrales, casualidades o profundos desastres, como los de los casos de corrupción que nos han golpeado, jalonando las últimas dos décadas.

Algunos expertos y académicos han identificado tres orígenes de esta falta de pulso modernizador y de tensión innovadora.

Por un lado, la incapacidad de los núcleos centrales de algunos partidos políticos de esforzarse por comprender el funcionamiento de los mecanismos que hacen posible la acción de gobierno, de cumplir la legislación sobre gestión pública sobre planificación, evaluación, etc. y renunciar al spoil system, esto es, al nombramiento de próximos en función de factores más relacionados con las lógicas del poder interno que de la meritocracia. Así, enfrentan a los suyos, gobernantes en muchos casos primerizos de Administraciones autonómicas y locales, a situaciones en las que, al no saber dónde están, por ejemplo, el botón de las luces largas, el cambio de marchas, o el aire acondicionado, y darles vergüenza preguntar para no evidenciar su incapacidad, han decidido conducir sin lucesen primera continuamente, y achicharrando o congelando a todos los ocupantes, según marque la caprichosa climatología.

Por otro lado la desconfianza y los miedos de algunas estructuras sindicales, normalmente las alejadas del día a día del trabajo en los servicios, que han decidido renunciar a liderar el cambio y atrincherarse compartiendo que lo mejor para seleccionar, promocionar y retribuir, no es impulsar las competencias profesionales, la evaluación del desempeño o medir los avances – todo ello recogido en una legislación que han decidido ignorar – , sino refugiarse en lo de siempre: mantener el centenario sistema de oposición memorística, con decenas o cientos de inútiles  temas, aplicar la técnica del sorteo cada vez que está en cuestión algo delicado – como la composición de tribunales, frente a las fórmulas especializadas -, imponer la rigurosa antigüedad para todo – es objetiva, dicen, cuando se refieren a que es fácil de sumar…-, defender los repartos de las partes variables – carrera, productividad…- a todos por igual o como mucho por niveles, etc.

Y finalmente los intereses corporativos, tanto en cuanto al conjunto de trabajadores de cada una de las Administraciones – que por ejemplo han llevado a la práctica inanición  la idea de movilidad inter institucional -, como al de cuerpos y/o escalas – que por ejemplo consiguen blindar para sus colegas de oposición, a nivel formal o bajo mano, ciertas plazas cuando no convocatorias enteras. Ambos parecen haberse instalado en una época pretérita, en la que se concebía un estatus inamovible y vitalicio más próximo a los privilegios de las castas que a las garantías, en el que se valoraba el ser – de una institución o un cuerpo, por ejemplo – o haber hecho – sacar un título, aprobar una oposición, aunque fuera hace 30 años – más que el hacercotidiano – el enfoque a resultados – construido desde la acción.

Los grupos de políticos, sindicalistas y funcionarios innovadores aun son muy minoritarios. Cuando coinciden en un mismo espacio y tiempo producen los cambios que esperamos. Algunos, muy pocos, han logrado ser los mejores a nivel europeo. Su actividad, se concentra en 200 o 300 proyectos de gobiernos locales, Comunidades Autónomas, y Administración General del Estado.  En ocasiones su esfuerzo, tanto individual como en redes, producen en muchos otros colegas asombro e incluso entusiasmo. Los que hemos tenido suerte lo hemos disfrutado. Pero la mayoría sigue pensando que lo mejor es seguir haciendo lo de siempre, que la mejor estrategia es volver a hacer lo que ya hicimos, que el ayer – o hace 100 años – sea el mejor referente del mañana, y que el cambio requiere un esfuerzo que no compensa, olvidándose de que, como recoge el EBEP, “resulta injusto y contrario a la eficiencia que se dispense el mismo trato a todos los empleados, cualquiera que sea su rendimiento y su actitud ante el servicio”.

Las soluciones están bien identificadas y probadas, ya que la inmensa parte de los países e instituciones avanzados las llevan a la práctica desde hace tiempo. En nuestro país llevan décadas defendiéndolas académicos o expertos como Ramió, Jiménez Asensio, Longo, Subirats, Villoria… y poniéndolas en práctica, firmándolas y compartiéndolas en los blogs y las redes públicas del Inap, NOVAGOB, etc. algunos profesionales públicos de diversos orígenes y destinos, algunas asociaciones profesionales orientadas hacia el cambio disruptivo, y fórmulas de cooperación de nuevo tipo, asiduos de los congresos y jornadas altamente especializadas. Están escritas en sus acuerdos y conclusiones y publicadas en revistas y libros, y en repositorios de buenas prácticas que sistemática y olímpicamente ignoran la gran mayoría de los que deberían liderar el cambio.

Por eso cabe recordarlas también ahora y aquí:

Seleccionar como las instituciones europeas, y la mayoría de los países de la UE, en base a valores, habilidades, competencias y experiencia profesional, principalmente, y no en la memorización masiva de temas, inútiles a los pocos meses. Los sesgos – territoriales, de estatus…- en el acceso están demostrados y publicados en documentos oficiales.

Institucionalizar la dirección pública profesional, para que los más competentes, elegidos al margen de su sintonía política con unos o con otros, estén al frente de la dirección de unidades, programas y proyectos, vinculados a un “contrato programa” o acuerdo de desempeño;

Evaluar, evaluar y evaluar, el desempeño y retribuir según se alcancen los retos y objetivos, empezando por los de más arriba; la calidad de las organizaciones y los servicios según su planificación, que han de tener definida y publicada, y según la valoración de la ciudadanía; las políticas públicas para que ver qué logros se consiguen con los recursos económicos que se dedican y aprender de éxitos y fracasos.

Tras la evaluación, ejercitar la rendición de cuentas, explicando con datos y valoraciones realizadas por expertos independientes lo que se hace y lo que añade valor.

Impulsar la transparencia interna comenzando por las retribuciones variables de dirigentes y directivos de mayor nivel.

Y promover las ideas de los valores éticos y la innovación en todos los niveles y actividades.

Un siglo después de Maura, el tándem Batet – Sevilla aparece como esa palanca para el cambio radical que necesitamos, porque “la innovación es la actividad cuyo máximo riesgo es no practicarla”.

Por: Fernando Monar.
Fernando Monar, Doctor en CC Información, Master en Planificación y Dirección de la Calidad, Experto Universitario en Evaluación de Políticas Públicas; Rodrigo Martín, Ingeniero de Telecomunicaciones, Master en Recursos Humanos; ambos funcionarios y directivos públicos profesionales certificados por el CERPER.
Artículo publicado en: El Plural. 14 agosto 2018